Как в Вашей компании стимулируется обучение и самообучение сотрудников?

Изначально при формировании команды мы приглашаем к сотрудничеству тех специалистов, кто нацелен на самообразование, тех, кто понимает ценность в обучении, тех, кто видит возможности, которые отрывает перед ним обучение, тот рост, который доступен, если ты будешь качественно расти за счет обучения. И в процессе работы в рамках, например, ежегодной обязательной аттестации всех клиентских подразделений сети World Gym мы ставим задачи сотрудникам на прохождение обучения. Даем индивидуальные рекомендации по посещению тех или иных программ. Еще хорошим стимулом является момент, когда мы дарим в качестве поощрения, в качестве мотивации сотруднику интересное профильное обучение.

Как должно быть структурировано обучение сотрудников?

Самое главное, чтобы обучение закрывало актуальные потребности специалистов. Если есть реальный запрос – его надо отработать, провести то обучение, которое запрашивают сотрудники. И еще важно время от времени планировать обучение как апгрейд ранее полученных знаний и навыков.

Какую роль в обучении играет наставничество?

Я вообще всегда голосую «ЗА» наставничество как одну из активных форм обучения. Конечно, наставник должен быть достойным и способным с методической точки зрения передать знания и сформировать нужные компетенции. Выбор наставника - это отдельный вопрос для комментариев. Тем не менее, обучение, осуществляемое по формуле человек-человеку, достаточно эффективное. Повторюсь еще раз, что личность и профессионализм наставника здесь играют центральную роль.

Как мотивировать сотрудников учиться не для галочки?

Я отмечу несколько моментов. Нужно всегда предлагать обучение на актуальные темы. Далее раскрывать сотруднику картины личных выгод, которые он получит, пройдя обучение. И правильно организовать сам процесс обучения, т.е. выделить время на это, выделить ресурсы, если требуется. Предлагая включиться сотруднику в обучение, стоит обратить внимание, не мешает ли оно его работе, попросту говоря – вовремя ли оно. Например, для фитнеса конец месяца - это самое напряженное время и организовывать обучение в этот период просто заведомо провально и сработает только в минус. Также важным считаю и то, что после каждого обучения, которое проходил сотрудник или группа, нужно устраивать внутренние мастер-классы как пространство для обмена опытом и передачи новинок коллегам. И последнее - мотивирует только практическое обучение, то, с которого можно потом получать профит для себя.

Какие типичные ошибки совершают компании в стимулировании обучения сотрудников?

На мой взгляд, самая типичная ошибка – это не снимать запрос с самих сотрудников. Конечно, руководителю может быть более очевидно, что нужно сотрудникам, однако учиться приходится все же им. Учитывать их интересы, предлагать нетипичные шаблонные программы, участвовать в обучении самим руководителям, заражая своих подчиненных, и потом, по окончании обучения, организовать пространство для обсуждения пройденного, - все это очень важно. И, конечно, нужно отслеживать внедренные с обучения технологии и инструменты, чтобы сотрудники увидели, что это востребовано компанией. Если вы не знаете для чего вам обучение, не тратьте деньги и силы. Но многое зависит и от того, как на уровне руководства «продается» обучение сотрудникам. Стоит предлагать обучение так, чтобы его захотелось, чтобы попасть на него было престижно и значимо.