В современных реалиях, когда информация обновляется буквально каждую секунду, скорость принятия решений — главный козырь в рукаве собственника бизнеса. Неудивительно, что он требует от своих подчиненных такой же мгновенной реакции, и HR–специалист здесь не исключение. Отсюда диджитализация HR–сферы и все больший рост функционала IT–инструментов для подбора и анализа эффективности потенциальных сотрудников. Скорость работы и КПД этих «умных» систем будет и дальше расти, а значит, не за горами тот момент, когда эйчарам придется бороться за существование с искусственным интеллектом.
Пока же работа специалистов по HR все больше переходит в мобильную плоскость, как справедливо отмечает генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива» Наталья Сторожева. Сегодня инструменты для HR–аналитики должны быть под рукой ежесекундно: не столько в компьютере на рабочем столе, сколько прямо в кармане.
Все возрастающая скорость жизни и работы серьезно влияет и на требования, которые работодатель и HR предъявляют к потенциальным сотрудникам. Старший бизнес–партнер по работе с персоналом «Coca–Cola HBC Россия» Ксения Экова обращает внимание на большие перемены, которые происходят в системе приоритетных компетенций. Навыки, которые были востребованы несколько лет назад, стремительно теряют свою актуальность: если раньше работодатели ценили способность быстро, но качественно решать возникающие проблемы, уметь «держать руку на пульсе», то теперь в приоритете работодателей умение сотрудников вовремя предвосхищать эти проблемы и решать их до того, как они начали появляться. HR должен не только обладать инструментами выявления таких ценных кадров, но и быть одним из них.
«Глобальные исследования CEB SHL фиксируют тренд на смещение функций HR–менеджера», — подтверждает Татьяна Андрианова, руководитель петербургского филиала CEB SHL. Он становится стратегическим бизнес–партнером компании: от него требуется глубоко понимать внутренние процессы в фирме, предвидеть развитие ситуаций и безошибочно прогнозировать необходимость тех или иных человеческих ресурсов или навыков.
Скорость принятия решений напрямую связана с непрерывным накоплением опыта, который и позволяет сотруднику безошибочно и молниеносно реагировать в каждой конкретной ситуации.
Накапливается этот опыт благодаря постоянному обновлению профессиональных знаний и компетенций, за поставку которых теперь отвечают работодатель и HR.
Если переход от внешнего к внутреннему обучению (когда персонал тренируют не приглашенные специалисты, а наставники из топ–менеджеров компании) уже произошел и был во многом вызван кризисом, то теперь перед HR–индустрией отчетливо встает новый вызов: довольно часто не работодатели выбирают сотрудников, а сотрудники отбирают компании исходя из того, где этих самых полезных новых знаний дают больше и чаще.
Сфера управления персоналом движется в направлении понимания идеи, что сотрудники — наши внутренние клиенты, объясняет HR–директор сети World Gym Ксения Поплавская. Значит, их тоже надо холить, лелеять, заинтересовывать и удерживать: HR–бренд становится даже более важным, чем обычный бренд компании.
HR–индустрии, напоминает Екатерина Фетисова, приходится считаться с проблемой поколений и демографической ситуацией.
Эффективно управлять персоналом, не учитывая изменения в психологическом портрете и составе этого самого персонала, невозможно.
Между тем оно меняется, и довольно заметно, и хотя особенности поколения Y уже успели как следует надоесть, а на пороге работодателей уже вовсю стоят представители поколения Z, игнорировать их не получится. Без новых сотрудников — а Y скоро совсем сменит представителей X — управленцам физически не бойтись. То, что мотивировало людей 10 лет назад, сегодня, понятно, уже не работает.
Более того, то, что мотивировало Y 2 года назад, тоже перестало работать. Поэтому трансформация HR–сферы обусловлена прежде всего изменением «качества» персонала, говорит руководитель дирекции по управлению персоналом «Астерос» Ирина Смолякова. А так как Y и Z любят учиться, их «качество» как сотрудника меняется постоянно.
«Руководителям необходимо учиться мотивировать, вовлекать и удерживать сотрудников поколения Y и Z», — продолжает мысль Екатерина Фетисова. Здесь на помощь HR–специалисту приходит так называемая концепция «вдохновляющего лидерства»: когда мотивация подчиненного напрямую зависит от грамотных и целенаправленных действий начальника.
Вдохновение, объясняет Ксения Экова, становится неотъемлемой частью лидерства. Успешные руководители до 80% рабочего времени будут тратить на работу с командой. Потому что Y и Z готовы свернуть горы, но только при одном условии: их старший товарищ прикладывает усилия к тому, чтобы этот процесс был максимально полезным и интересным.
«Они хотят сворачивать горы, но только имея возможную поддержку и тщательное руководство топа на каждом этапе. Для менеджера это может оказаться очень тяжелой задачей», — поясняет эксперт по лидерству и менеджменту Борис Тулган, автор книги «Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y».
Из–за того, что новые сотрудники с особым вниманием относятся к балансу личной жизни и работы, в ближайшие годы будет усиливаться тренд на расширение форм занятости: эксперты прогнозируют появление новых способов взаимодействия подчиненных и работодателей. Соответственно, все больший спрос будет на тех управленцев и HR–специалистов, кто сможет эффективно управлять удаленными командами.
«Офисное рабство» продолжит отступать, уверяет Борис Аникеев, HR–директор проекта «Совесть». Вакансии с возможностью дистанционной работы уже активно эксплуатируют не только работодатели вроде Google, но и компании «традиционного» сектора.
Так что удаленка, говорит эксперт, — это давно не фишка, а ответ рынку. Способ привлечь и удержать самых привлекательных кандидатов, которые уже не готовы терять большую часть жизни в офисе работодателя.
