Логан исследовал более 600 фирм и везде были племена (от 20 до 150 человек в каждом). А у вас?

Сотрудники и люди в целом всегда кооперируются в группы. На мой взгляд, эти кооперации позволяют уравновешивать взаимоотношения в коллективе. Кроме того, объединение в группы позволяет людям чувствовать себя более безопасно, ведь мы выбираем группу по уровню комфортности и наличия совместных интересов. При этом объединение - процесс динамический, такие группы постоянно микшируются. Есть устойчивое ядро и есть примыкающий объем людей, который переходит из группы в группу. Но в любом случае стремление людей к объединению обязательно нужно учитывать руководителю, так как если сотрудники не объединятся вокруг него, то они в любом случае будут объединяться и будут выделяться различные лидеры групп.

Вы можете уехать на Багамы на год и быть уверенным, что работа не встанет?

- Если я буду присутствовать дистанционно, то все будет функционировать четко. Это связано с тем, что в головной компании World Gym работа команды организована по дистанционному принципу. У нас есть CRM, которая позволяет ставить задачи и контролировать их выполнение, обмениваться документами. В этой CRM есть чаты, которые предполагают возможность онлайн общения в случае необходимости. Когда я уезжаю в какие-либо поездки на любой срок, я всегда дистанционное присутствую в жизни компании и точечно контролирую. Но на самом деле год - это слишком большой срок, и я бы, наверное, не решилась уехать на такое время.

Как вы подбирали заместителей: принципы, критерии?

- В первую очередь в качестве критериев я бы выделила возможность интеграции в корпоративную культуру компании, во - вторую, - профессиональные навыки. Среди других критериев для меня важны общность подходов к решению стратегических и тактических задач, быстрота реакции, общее культурное поле, коммуникативность, умение планировать собственную деятельность, перехватывать задачи при необходимости.

Как не допустить в компании несовместимость топов и отдельных сотрудников, в целом?

- Поскольку на ключевые позиции я всегда выбираю людей сама, то при выборе топ-менеджера я всегда провожу с кандидатом несколько встреч и тщательно оцениваю, насколько он сможет влиться в корпоративную культуру компании. Я придерживаюсь точки зрения, что корпоративная культура компании во многом зависит от личности руководителя. Мне комфортно работать с людьми, которые разделяют мои ценности. И схожие ценности один из критериев, который определяет выбор человека на топовую позицию.

В этой связи я практически на 80 процентов закрываю проблему несовместимости. Тщательный выбор позволяет мне правильно оценить потенциал и возможные проблемные стороны каждого кандидата на топовую позицию.

Если вдруг оказывается, что некоторые руководители несовместимы, то в такой ситуации я вначале долго присматриваюсь, затем обозначаю сторонам конфликта проблему и показываю, что определенные аспекты мешают выполнению задач. При этом я предлагаю вовлеченным сторонам выработать самостоятельное решение. Если это не работает, тогда я с большой долей вероятности расстанусь с одной из сторон конфликта.

Надо ли разбираться, если сотрудник жалуется на руководителя?

- Я сторонник вертикальной системы взаимоотношений в компании. Руководитель подразделения должен таким образом организовать работу, чтобы все проблемы и конфликты решались внутри подразделения. Это показательный сигнал, если сотрудник подразделения перешагивает через голову своего непосредственного руководителя и идет к топ-менеджеру. Это значит, что руководитель подразделения не смог сам решить проблему. Я в любом случае вникаю в историю и анализирую ситуацию. Не всегда принимаю решение по конкретной жалобе и даже не всегда ставлю в известность руководителя подразделения, но при этом делаю для себя определенные выводы. Особенно показательным фактором является повторяемость жалоб сотрудников. Тогда, вероятнее всего, действительно существует серьезная проблема с данным руководителем, который не может в полной мере эффективно управлять коллективом и решать стоящие перед ним задачи, в связи с чем нужно принимать стратегическое решение.

Лидеры племен имеют свои цели, не совместимые с целями компании. Как быть?

- На мой взгляд, группы или племена внутри компании полезны. За счет синергии интересов и целей внутри группы повышается эффективность работы. При возникновения ощущения, что появились частные цели, несовместимые с целями компании, нужно, во-первых, ситуацию тщательно проанализировать. Может оказаться так, что глобально цели все-таки прекрасно совмещаются. Но действительно бывают ситуации категорической несовместимости целей. Тогда, скорее всего, придется расставаться с лидером этого племени и дальше смотреть, что происходит с группой людей, которые были объединены вокруг лидера.

Ситуация несовместимости целей может вести к тому, что лидер будет этим "заражать" других сотрудников. Причем формально перед сотрудниками может быть поставлена задача добиваться целей компании, но по факту, если лидер эмоциональный и харизматичный, сотрудники будут склоняться к его целям. Кроме того, в племенах могут существовать как альфа-лидеры, так и бета-лидеры, стоящие на вторых ролях, но также имеющие собственные цели и заражающие этим сотрудников. Руководителю важно регулярно мониторить ситуацию, проводить опросы сотрудников, чтобы понимать, насколько лидерам племен и сотрудникам близки или нет цели компании.

Как уволить лидера племени?

- Увольнение лидера племени - это увольнение человека, пользующегося авторитетом в компании, вокруг которого возникла некая коалиция, которого поддерживают внутри компании. Это, конечно, сложно. В такой ситуации я серьезно беседую с человеком. Это важно. Чаще всего это умные люди, которые способны слышать аргументы другой стороны. В ходе беседы я говорю о несовпадении интересов компании и целей и действий данного человека и стараюсь договориться о нашем мирном расхождении. Нивелирование негативных последствий увольнения лидера племени - это, безусловно, длительный процесс.

Как вы перенимаете опыт конкурентов в России? И как вводите новые изменения?

- Мы мониторим принципы работы конкурентов. Мы ведь франчайзинговая компания. Это особая модель ведения бизнеса, которая непросто интегрируется в российскую действительность. Мы очень внимательно следим за тем, как работают франчайзинговые компании не только в нашей отрасли, но и в других отраслях. Таким образом мы выявляем возможные изменения, которые могут быть нам полезны, строим новый алгоритм действий, обучаем этому сотрудников, начинаем по нему работать и смотрим на эффективность.

Ориентированность персонала самое сложное в работе. Каким потом и кровью достигается?

- В этом вопросе важны осознанное формирование корпоративной культуры, выстроенная программа тренингов, позволяющая работать с клиентоориентированностью персонала, и формирование бизнес-процессов, направленных на клиентоориентированность.

Может ли повлиять на работу невежливость персонала в гардеробе? Как? Надо ли за этим внимательно следить?

- Мы работаем в фитнес-индустрии, а это сфера услуг. И весь персонал является носителем услуги, которую мы оказываем. Для нашей отрасли четкая и клиентоориентирован-ная работа всего персонала чрезвычайно важна. В интернете был такой ролик, где известный эксперт рассказывал, как гардеробщик ресторана стал маркетологом именно потому, что осуществлял первый контакт с клиентом и много о клиенте знал - на какой машине или в какой одежде клиент приехал, в каком настроении. И, передавая этим сведения другим сотрудникам ресторана, он влиял на спектр оказываемых клиенту услуг. И на самом деле это показательно. Гардеробщик и сотрудник зоны ресепшн - это люди, которые первыми встречают Члена нашего Клуба. От взаимодействия с ними во многом зависит настроение наших Гостей, восприятие оказания последующих услуг. С данными сотрудниками как раз очень важно много работать. Здесь могут помочь чек-листы, постоянный коучинг, регулярная работа с обратной связью, обучение, причем не только профессиональным навыкам, но и коммуникации, стандарты работы и скрипты для персонала на данных позициях. Если фитнес-тренер в Клубе работает с минимальным количеством скриптов, то технический персонал, в том числе в гардеробе, работает с большим объемом заранее прописанных и готовых коммуникаций. При подборе такого персонала нужно, чтобы HR обращали внимание на такую характеристику, как первичная клиентоориентированность, это очень важно.

Пытаются ли к вам проникнуть "засланные казачки"? Что стоит от них скрывать и, наоборот, демонстрировать в первую очередь?

- В фитнес-отрасли, действительно, все конкуренты друг друга мониторят, в том числе с помощью технологии "тайный покупатель". Мы со всеми потенциальными Членами Клубов работаем одинаково. У нас ведение клиентов и предоставление определенного объема информации Гостю - это стандартизированная история. С этой точки зрения мы не отслеживаем сотрудников наших конкурентов, кто приходит к нам в Клуб, и показываем им все полностью. На наш взгляд, такой обмен опытом как раз может в целом сделать рынок лучше и клиентоориентированнее.

Какие опасности "преступности белых воротничков" в фитнес бизнесе? Как бороться?

- В фитнесе "белые воротнички" - это сотрудники Департамента по работе с клиентами и тренерский состав. Основная опасность, которая у нас существует, это потеря наработанной годами клиентской базы. Такое случается, когда база "уходит" вместе с менеджером. Сейчас это случается все реже и реже, системы защиты данных значительно улучшились в последнее время. Но тем не менее вероятность такой ситуации есть. Похожая ситуация может произойти при уходе тренера в другой клуб, когда он уводит с собой часть клиентов. А это обычно самые платежеспособные клиенты, которые готовы тратить деньги на дополнительные услуги. Мы с этим работаем, с одной стороны, с точки зрения защиты данных, с другой стороны - с помощью повышения лояльности сотрудников, создания эффективных мотивационных схем, чтобы нашим сотрудникам было с нами работать интересно и подобных инцидентов не возникало.

Как вы понимаете цифровизацию в бизнесе?

- CRM - это во многом возможность оцифровать потребности, желания и возможности наших клиентов. Digital маркетинг - это возможность эффективного привлечения новых клиентов. Маркетинг все больше диджитализируется и переходит в онлайн-формат. Но кроме того автоматизируются обработка данных, система доступа клиентов, система контроля поведения клиентов в Клубе и многое другое.

Чем можно мотивировать супер ценного сотрудника в службе продаж?

- Сотрудники отдела продаж обычно заточены на финансовый результат. При этом они практически не оказывают сервисных услуг. Первичная мотивация продажника – это процент или бонус с объема проданных услуг.

В своей практике мы создаем систему kpi, которая фиксирует стратегические и тактические задачи компании. Например, нам в определенный сезон может быть важно продавать больше карт определенного типа. Соответственно, у сотрудников будут стоять kpi на продажу конкретного блока карт. Или на период времени может потребоваться более высокая конверсия из обращений в продажи. Тогда kpi будет основываться на такой конверсии, и сотрудники будут получать дополнительные бонусы за выполнение этих показателей.

Кроме того у сотрудников отдела продаж должны быть как индивидуальные планы, так и корпоративные. Если существуют только индивидуальные планы, это вызывает огромную конкуренцию внутри департамента и иногда даже некорректное поведение по отношению к клиентам. Корпоративные планы помогают эту проблему нивелировать.

Кто, почему и когда "выгорает" на работе?

- В фитнес-индустрии выгорание сотрудников чаще всего происходит среди тренерского состава. В многофункциональных клубах инструкторы занимаются персональным тренингом. Обычно это часовая или полуторачасовая тренировка с конкретных клиентом. В среднем хороший инструктор проводит 100 – 140 индивидуальных тренировок в месяц. Очень эффективные и популярные тренеры могут ежемесячно проводить и до 200 индивидуальных тренировок. Это означает как минимум 8 тренировок в день при минимальном количестве выходных. Это 8-10 часов непрерывной коммуникации с людьми практически в ежедневном режиме. Это очень эмоциональнозатратно. Часто ребята, которые работают в таком ритме, выгорают через полгода-год. Мы за этим внимательно следим, работаем со стрессоустойчивостью инструкторов и контролируем ситуацию с точки зрения мотивации. Иногда таким сотрудникам, если они интересны компании, проще повысить ставку, чтобы сотрудник зарабатывал больше денег с меньшего количества тренировок.

При этом если каждый год инструктор не переходит на качественно новый уровень и не прогрессирует как тренер, использует только те знания, которые у него уже есть, то выгорание происходит очень быстро и человек уходит из профессии. В этом плане мы также делаем акцент на регулярном обучении. Постоянное развитие, как профессиональное, так и личностное, крайне важно для любых специальностей.

Справка

World Gym - международная сеть фитнес-клубов, занимающая лидирующие позиции в мировой фитнес-индустрии. Основана в 1976 году. Сегодня cеть World Gym насчитывает 225 клубов в 22 странах и территориях мира: Австралия, Бразилия, Канада, Китай, Россия, США, Германия, Южная Корея и др.

Компания ЗАО "Уорлд Джим Групп" по договору с собственником бренда World Gym - World Gym International IP, LLC - обладает эксклюзивным правом на дистрибуцию бренда World Gym на всей территории России. Команда World Gym Россия в течение уже 16 лет с успехом работает на российском рынке фитнес-индустрии. В настоящее время функционируют 7 Клубов сети в 6 городах России: Москве, Иркутске, Краснодаре, Владимире, Стерлитамаке, Сургуте, в которых работает более 550 высококвалифицированных сотрудников.